构建“丝绸之路经济带”和“21世纪海上丝绸之路”，自从2013年10月中国初度提出这一倡议，各方环绕这一计谋的年夜会商就历来没有住手过。本年两会时代，“一带一路”话题继续升温，在激发国表里各界热切存眷的同时，也完全引爆了中国企业“走出去”的热忱。 事实上，对“走出去”，国内工程机械行业多年来一向是持积极立场的，特别是2011年以来国内市场情势的低迷更是年夜幅强化了这类积极意愿。但是固然走出去是年夜势所趋，但要想走得稳却并不是易事，究竟面临纷歧样的情况、纷歧样的文化，要想真正地入乡顺俗其实不是那末简单。那末面临海外市场各类“拦路虎”，企业该若何应对?徐工、三一等工程机械巨子们国际化之路风生水起，他们又是怎样做到的呢?让我们一路来探秘。 徐工：整合世界顶级资本 抢占全球设备高端市场 对徐工而言，“从产物走出去，到人员走出去，再到企业、本钱和文化走出去”是其新国际化征程的首要形态。全球化不但需要全球化的视野，更需要全球化的能力，一种对世界顶级资本的整合能力。这此中不但需要财产资本整合的硬实力，也需要文化差别融会的软能力。 对该以如何的姿态安身世界之林?徐工的谜底是：整合全球资本，打造以徐工为焦点的全球工程机械财产价值链，并占有财产价值链的高端位置。 2014年，在国内工程机械行业整体低迷之时，徐工逆势出击，加快转型进级，成功抢占设备制造高端市场，在欧洲、北美、年夜洋洲和日本的发卖收入占比从2013年的3%增添到近9%。 现在，徐工年出口万台主机到173个国度和地域，不但在南美、东南亚、中东、中亚、中东欧等首要成长中国度地域市场据有率延续位居全球行业前3位，对发财国度市场的拓展结构也在不竭加速，在美国、加拿年夜、日本已实现小批量主机的冲破性进入。 在发财国度，徐工不再主打价钱，而是凭仗自己具有前瞻性的国际化计谋、雄厚的科研实力和出色的全球办事系统，在高端市场撬动国际一线品牌。 “徐工国际化的将来不简单是海外收入指数年夜幅晋升，从中国制造到巴西制造并将巴西制造样板化的全球复制是一个趋向;紧随全球基地落子的全球研发结构是另外一个趋向，在欧洲、在美国研发先行的结构就是但愿‘师夷长技以制夷’，进而将欧洲、北美纳入徐工全球市场的主邦畿。” 作为中国工程机械开云体育app制造行业的排头兵，徐工立志做国际一流企业，在迈向国际化之初即决议走高端线路，经由过程高端市场拉动产物质量晋升和转型进级。凭仗前瞻性的国际化计谋、雄厚的科研实力、和出色的全球办事系统，徐工在整体行业低迷期逆势出击，成功抢占高端市场，再一次引领中国制造走向高端。 三一：进入全球本土化时期 国际化需迈过四道坎 三一重工副总裁贺东东将三一走出去分为三个过程：从2002年纯洁卖产物出去，有定单就接，然后把产物发出去;第二阶段是做当地投资，到北美、南美、亚洲、欧洲，在本地成立财产链;此刻进入第三阶段，即全球本土化的时期，包罗和海外企业的合作和运营。 归纳综合来说，这也是国内工程机械企业全球化要走的三个阶段：在本土获得优势;选择性地在海外区域进行扩大;走向全球，将客场变主场。 贺东东认为，工程机械企业走向全球化需面临并霸占以下四年夜挑战。 第一是产物和办事。企业真正走出去的时辰，面临的是多元化的国际市场，必然要有本身的焦点竞争力，假如连这个最少的产物问题都解决不了，价钱降不下来，产物手艺提不上去，国际化不管做甚么并购，做甚么投资，必然是掉败的。 第二是品牌。三一从第一天走出去，一向都在利用自立品牌，固然这条路很艰巨，但一旦用自立常识产权和自立品牌博得市场后，所有的尽力，附加值才会逐步地笼盖在品牌上面，获得在价值链上往上的爬升。 第三是文化治理。中国的企业文化，或说品牌焦点价值，如何才能取得老外承认?这就是做品牌价值或文化内在的挑选进程。 走出去起首要有清楚的计谋，要知道本身做甚么，要有果断的计谋自傲，不克不及像一个嫁入朱门的灰姑娘，终究高攀上豪富年夜贵的贵族，甚么都不敢动。必然要想清晰并购今后在哪些方面——计谋、市场，仍是产物、手艺，给这个企业带来甚么转变?改变它本来的下行趋向。 第四年夜挑战是地缘政治。好比客岁三一胜诉奥巴马CFIUS。三一用美国的法令系统，经由过程一场讼事，给美国投资委员会的做法带来很年夜的改变，也给中国企业到美国投资带来更好的情况。 贺东东提示国内工程机械企业，“走出去必然要成立本土基因;实现运营系统的国际化;成立协同研发的全球财产链;要有本身的自立品牌;要在制造、办事、营销等各个范畴周全做到当地化运营，国际化其实就是全球当地化!” 中联重科：全球为我所用 我为全球制造 2014年8月，在并购世界闻名起落机企业——荷兰Raxtar公司的签约典礼上，中联重科副总裁、起重机公司总司理黄群借用董事长詹纯新的一句话，揭露出这家全球排名第六的设备制造企业领舞全球之要诀，那就是“全球为我所用，我为全球制造。” 据悉，在制订国际化计谋之时，詹纯新曾说过：“国际化其实不只是产物销往海外，工场建到海外，而是经由过程跨国并购，使中国企业在轨制、治理、手艺、文化和价值不雅上与跨国公司实现高位对接，快速拉近与领先者的距离。” 业内助士暗示，中联重科的国际化计谋最为人乐道的，不但仅是其海外营业已笼盖到全球浩繁国度和地域，产物远销中东、南美、非洲，和欧美、Australia等高端市场，而是经常遭受质疑乃至国际舆论压力的海外并购上，走出了本身的自力行情。 经由过程连续串世界注视的并购案，中联重科的范围在扩年夜，产物布局在丰硕，品牌价值也敏捷晋升。壮大的资本整合能力感化之下，中联重科完成了由中国领先到国际领先的逾越。 而说到成功并购的法门，除“踩准时点”，业内助士总结称，其宝贝在在一是打造收购结合舰队，二是连结简单坦诚的沟通，三是精心的预备。 基在本身在并购之路上的思虑和实践，中联重科亦总结出了中国企业跨国并购的五项根基原则：包涵、同享、责任、法则和共舞。 “包涵、同享、责任，本色上是一种放低本身、成绩他人的襟怀胸襟。中国企业的国际化，需要有这类胸怀，这恰是融入国际的新姿态。”在收购CIFA后，詹纯新如是说。 詹纯新一向都在强调，中国企业要实现真实的国际化，起首要本土化，也就是要融入本地文化，做本地的企业，“越是当地化，就越是国际化”，中联重科恰是凭仗这类独有的“中联模式”，成功地实现了一次又一次的“年夜举并购”，实现了其当地化、国际化的成长历程。 柳工：国际化走过海外营销、海外制造、投资与收购三个阶段 今朝，柳工约30%的发卖收入来自海外，这也是国内工程机械巨子中占比最为靠前的。 柳工团体总裁曾光安流露，柳工的国际化走过了三个阶段，起首是2003年到2010年的国际营销阶段，其次是海外制造阶段，然后是更加复杂的并购阶段。 “起首要辨别两个概念：商业与国际营销。商业就像水上浮萍，四周飘零，如柳工从1993年到2003年，弄了10年商业，最后就得了摩洛哥和埃和这两个国度。但从2003年到2013年这10年间，我们辐射了全球的首要经济体，那是由于我们的不雅念变了，我们做的是国际营销。国际营销就像种树，要让它生根、抽芽、成长，而且成为一片丛林，这就是我们讲的全球代办署理制。” 曾光安认为，海外营销起首要深切领会国际市场，要弄清晰全球市场竞争敌手和他们产物的散布环境;其次是制订国际代办署理商的根基准入门坎;再次，需要不竭改良和开辟顺应客户需求的产物和手艺;然后要尊敬常识产权、法令律例和本地的文化。 第二个阶段，要在海外弄制造，起首必需要成立起一条完全的产物价值链，从产物研发、采购、制造到市场营销、办事、配件再到融资租赁、再制造，包罗金融。与此同时，还应存眷本地货泉的供给，和人力资本、市场收集和当地采购等问题。 第三个阶段，海外并购。并购是一种扩年夜经营规模的有用路子，好比柳工经由过程在波兰的并购拓展了推土机产物线，经由过程并购快速进入到矿山市场。 为何要在波兰并购?欧洲是全球第二年夜市场，北美第一，客户很是成熟，需求很是多样化，进入如许的市场，它的手艺、律例很是复杂，并购让柳工有机遇快速进入这一市场。 值得留意的是，柳工并购有一个主要尺度，那就是并购对象要具有成熟的产物、手艺和供给链系统，包罗有必然的市场收集。别的，并购还一个焦点原则，并购对象要跟公司计谋相契合，有75%的吻合度，才可以去做。 “中国企业，不管你在国外建工场，仍是并购企业，最年夜的挑战是你有无一套高效的、跟国际接轨的运营系统;最主要的法门则是要有一种积极朝上进步的精力。柳工作为一个身处广西的国有企业，要做成一个世界级企业，从某种水平上讲，是一个胡想，要真正将它做成，就需要朝上进步心。柳工的愿景是打造一个世界级的品牌，最终方针则是要成为全球带领品牌!”
殊途同归 工程机械巨子国际化路径探秘 www.6300.net 2015-03-19中国工程机械信息网 
